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隨著基層治理日益復(fù)雜化、精細(xì)化，部門(mén)協(xié)同治理已成為攻堅(jiān)克難的常見(jiàn)手段，對(duì)基層治理現(xiàn)代化發(fā)揮著重要支撐作用。半月談?dòng)浾咦咴L發(fā)現(xiàn)，各地已建立起一些協(xié)同平臺(tái)和協(xié)同機(jī)制，取得了初步治理成效，不過(guò)在協(xié)同程度、協(xié)同效率、協(xié)同責(zé)任等方面仍存在短板，制約了其能效的充分發(fā)揮。業(yè)內(nèi)專家和基層干部建議，建立標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作流程、考核指標(biāo)等，暢通溝通渠道，進(jìn)一步提升基層部門(mén)協(xié)同能力。

“不等式”中的協(xié)同治理短板

疫情防治、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)……基層治理中常能見(jiàn)到部門(mén)協(xié)同聯(lián)動(dòng)產(chǎn)生“1+1>2”的效能。但部分環(huán)節(jié)也存在協(xié)同程度低、協(xié)同效率低、協(xié)同責(zé)任不清等待補(bǔ)足的短板。

“1+1≈1+1”，部門(mén)間協(xié)同程度不高，“五指分散不成拳”。半月談?dòng)浾卟稍L中發(fā)現(xiàn)，有的項(xiàng)目參與部門(mén)雖有協(xié)同形式，彼此間協(xié)作機(jī)制卻未理順，協(xié)同后仍是各干各的，不能完全形成合力，造成部分人力資源閑置。今年4月，中部地區(qū)某市人社局干部李冰被抽調(diào)到當(dāng)?shù)刈〗ň?，參與多部門(mén)協(xié)同的城市形象提升工作，然而到崗兩個(gè)多月仍沒(méi)下一線，只在辦公室做些雜活。李冰說(shuō)，部門(mén)間配合的機(jī)制沒(méi)有理順，大部分工作仍是住建局的同事在負(fù)責(zé)，其他抽調(diào)來(lái)的同事難以融入具體業(yè)務(wù)，“每天上班不知道該干啥”。

“1+1<2”，部門(mén)間協(xié)同效率低下，“一個(gè)部門(mén)干剩下部門(mén)看”。協(xié)同治理中，有的部門(mén)只是參與，熱衷打卡留痕，并未對(duì)實(shí)際工作做出貢獻(xiàn)。雖是多部門(mén)聯(lián)動(dòng)，工作效率卻不高。南方某省一位縣級(jí)農(nóng)業(yè)農(nóng)村部門(mén)干部王昆說(shuō)，曾有一次環(huán)保督察活動(dòng)，工作小組成員涉及環(huán)保、農(nóng)村、交通、林業(yè)等七八個(gè)部門(mén)，共十余人。但實(shí)際工作中，只需環(huán)保部門(mén)到場(chǎng)即可，其他同事只是拍照刷“存在感”。

“1≠1”，部門(mén)協(xié)同權(quán)責(zé)不對(duì)等，牽頭部門(mén)成“頭疼部門(mén)”。采訪中，有基層工作人員反映，在項(xiàng)目實(shí)施中承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)利不對(duì)等，推動(dòng)工作缺乏抓手，讓牽頭部門(mén)“頭疼不已”?！?/span>50多個(gè)部門(mén)配合的安全生產(chǎn)項(xiàng)目，過(guò)半部門(mén)到期遲交、漏交材料。我們還不敢催太急，生怕對(duì)方反感，后續(xù)材料就更收不上來(lái)了。”華北某市安全生產(chǎn)委員會(huì)辦公室干部說(shuō)，弱勢(shì)部門(mén)如果作為牽頭部門(mén)，就可能背上牽頭責(zé)任，卻沒(méi)有牽頭權(quán)力，只能干著急。

三個(gè)原因制約協(xié)同效能

基層認(rèn)為，協(xié)同成本高、協(xié)同思想弱、監(jiān)管待優(yōu)化等原因，制約了基層部門(mén)協(xié)同治理效能。

——部門(mén)間協(xié)同成本較高，導(dǎo)致參與度和效率較低。部分工作專班、小組猶如攻堅(jiān)克難的“特種部隊(duì)”，但由于選人隨意性較大、缺乏適當(dāng)崗前培訓(xùn)、業(yè)務(wù)專業(yè)門(mén)檻較高等原因，部門(mén)間協(xié)同成本較高，外單位有效參與度較低。一位業(yè)務(wù)部門(mén)干部說(shuō)，協(xié)同部門(mén)缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，部門(mén)聯(lián)動(dòng)時(shí)若想讓外單位同事深度參與，就要專門(mén)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，所需成本較高。“一是任務(wù)重時(shí)間緊，二是怕外單位同事業(yè)務(wù)不熟練出錯(cuò)，于是干脆少協(xié)同，自己部門(mén)干?！?/span>

——協(xié)同思想觀念未養(yǎng)成，帶著本位主義參與聯(lián)動(dòng)。有基層干部反映，少數(shù)人參與協(xié)同工作時(shí)，仍帶著原部門(mén)的本位主義，看問(wèn)題辦事情不是從組織整體和組織目的出發(fā)，而是從自己部門(mén)出發(fā)，拖慢了項(xiàng)目整體進(jìn)度和效率。王昆說(shuō)，有的專班成員與原單位工作沒(méi)有脫鉤，一方面不能及時(shí)轉(zhuǎn)移工作重心，另一方面帶著臨時(shí)參與的心態(tài)對(duì)待協(xié)同工作，沒(méi)有養(yǎng)成協(xié)同工作習(xí)慣，導(dǎo)致協(xié)同網(wǎng)絡(luò)不緊密，項(xiàng)目總有責(zé)任缺口。

——工作監(jiān)管機(jī)制有待完善，牽頭部門(mén)“事多權(quán)小”。基層反映，有的專班小組等協(xié)同平臺(tái)中，缺乏有效的工作監(jiān)管機(jī)制，仍沿用傳統(tǒng)組織考核體系。未針對(duì)具體問(wèn)題，分任務(wù)、定目標(biāo)，權(quán)責(zé)不夠明晰，不能充分激發(fā)參與部門(mén)的潛力。中共天津市委黨校政治學(xué)與統(tǒng)戰(zhàn)理論教研部主任張亞勇教授表示，各配合部門(mén)人員進(jìn)入工作專班后，常常需要兩邊兼顧，工作量明顯增加，難免會(huì)存在抓大放小、“自己部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)安排的活兒先干，專班的事兒后干”的心態(tài)。

優(yōu)化協(xié)同機(jī)制，提升協(xié)同能力

業(yè)內(nèi)專家和基層干部建議，從建立標(biāo)準(zhǔn)流程、暢通信息渠道、細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)等方面入手，提升基層部門(mén)協(xié)同能力。

一是以協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化破解事務(wù)管理碎片化。專家認(rèn)為，針對(duì)部門(mén)間信息融通不夠、工作銜接不暢等問(wèn)題，要在充分考慮專班小組工作專業(yè)性、人員適配度等基礎(chǔ)上，建立標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)作流程和治理機(jī)制。尤其針對(duì)重大突發(fā)事件的應(yīng)急性協(xié)同平臺(tái)，要在平日就構(gòu)建良好的多元協(xié)同治理局面，培養(yǎng)部門(mén)協(xié)同行為習(xí)慣，提前準(zhǔn)備預(yù)案，暢通聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

二是充分利用技術(shù)手段搭建信息溝通平臺(tái)。王昆認(rèn)為，部門(mén)協(xié)同不僅要從理念上強(qiáng)化，也要從工具上提升，通過(guò)技術(shù)平臺(tái)賦能，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。利用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，促進(jìn)部門(mén)之間信息整合，激發(fā)各類管理資源與管理力量活力，暢通協(xié)同治理鏈條。

三是細(xì)化對(duì)協(xié)同治理工作組織的考核標(biāo)準(zhǔn)。一位縣直機(jī)關(guān)干部表示，目前對(duì)于協(xié)同治理組織的考核基本是“唯結(jié)果論”——即只考核完成度，不考核配合度。這就會(huì)出現(xiàn)“配合部門(mén)不積極，牽頭部門(mén)跑斷腿”的情況。建議細(xì)化考核指標(biāo)，將配合部門(mén)的事項(xiàng)配合度、小組單項(xiàng)任務(wù)完成度等納入對(duì)協(xié)同治理組織的考核中，實(shí)現(xiàn)協(xié)同治理“1+1>2”的本意。（文中基層干部均為化名）